Když jste nastoupili do EY, bylo HDP Česka oproti dnešku poloviční, na vysokých školách studovalo o 100 tis. lidí méně než dnes, internet používala 4 procenta Čechů, dnes jich je 76 procent. Jak se za tu dobu změnilo EY?
V: Když jsem v roce 1997 nastoupil, byla nejběžnější formou elektronické komunikace pevná linka a fax. Faxové číslo pořád máme, ale kdyby nám tam někdo cokoli poslal, tak vůbec nevím, kde by fax skončil. A bylo by asi zajímavé sledovat kolegy, jak přemýšlejí, jak tu zprávu vůbec dostat z drátu. EY se změnilo dramaticky.
T: Inovujeme stejně jako většina byznysů a jdeme s dobou. Za dvacet let se člověku naskytne spousta možností přestoupit, ale EY je excelentní v tom, že tady může člověk po pěti, deseti i dvaceti letech pořád objevovat nové věci. Když má člověk pocit, že si všechno osahal, firma ho posune výš, narostou pravomoci, zvětší se zodpovědnost i šíře záběru.
Z lidí, kteří tehdy nastupovali s vámi, někdo zůstal?
T: Mám neuvěřitelnou skupinu. Nás ještě do Arthur Andersen brali do auditu deset. Tři jsme dnes v auditu EY partneři. Příští rok oslavíme dohromady 60 let ve firmě. Asi dobrý ročník.
V: Já jsem byl jediný, koho vzali do management consultingu. K transakcím jsem přešel až o rok později. V roce 2002 byl nejnižší bod transakčního poradenství v EY, praskla dotcomová bublina a transakce šly globálně dolů. Bylo nás tady sedm a managing partner nám řekl, že i sedm lidí může být moc. Dnes je nás 85. A to jsme nebyli nejrychleji rostoucí oddělení. Celkově firma neuvěřitelně narostla. Ať už počtem lidí, klientů nebo služeb.
Jaké je postavení českého EY v rámci globální korporace?
V: EY je natolik velká firma, že by z jednoho místa nešla uřídit. Nešlo by centrálně kočírovat ani region EMEIA o 87 zemích, proto se dělí na menší části. My jsme zahrnuti do manažerského celku o 22 zemích, kam patří pás států od Estonska až po Turecko. Protože tam je i Turecko a Polsko, není Česko největší praxí v regionu, ale patří mezi největší. Jako pupek světa je dnes vnímán třeba Peking, oni mají asi dva a půl tisíce lidí, my jich máme v pražské kanceláři přes tisíc. Na velikost ekonomiky jsme tedy hodně významná praxe. A co se týká neformálního významu, předpokládá se, že budeme pomáhat menším bratrům a sestrám v okolí. Máme určitou kritickou úroveň know-how, kterou jiné praxe nemohou dosáhnout. V EY jsou i extra velké praxe jako Londýn nebo New York, ty pak zase pomáhají v některých specializovaných věcech nám.
T: Spousta lidí odjíždí na projekty do všech koutů světa a bez výjimky máme pozitivní feedback. Třeba New York toto dokáže porovnat, protože v této kanceláři pracuje velké procento lidí ze zahraničí. Takže když oni vnímají lidi z českého EY jako chytré a pracovité, něco na tom bude. Máme hodně dobré jméno a nestalo se nám, že by našeho člověka někdo vrátil. Spíš máme opačný problém, a to ten, že relativně hodně zaměstnanců, kterým umožníme vycestovat, tam dlouhodobě zůstane – třeba v Americe, Austrálii, na Novém Zélandu nebo jinde. Ale jsme samozřejmě rádi, že se lidi, které jsme nabrali a něco naučili, uplatní ve světě.
Oba dokážete porovnat EY v České republice s jinými státy v regionu. Jaké jsou rozdíly?
V: Firemní KPI, hodnoty a kultura se do nás otiskují hluboko. Kolegové v zahraničních kancelářích uvažují podobně jako my, protože řeší podobné byznysové problémy. Přesto když porovnáš třeba řecký trh s polským trhem, jsou to dva různé světy.
T: Pracuju teď napřímo s týmy v Rumunsku, Bulharsku a Srbsku. Mentalita lidí je tam jiná, je s nimi složitější spolupracovat při dodržování termínů a nasazení během celého projektu. Na druhé straně jsme v těchto zemích pořád schopni rekrutovat nejlepší absolventy z univerzit, kdežto možností a nabídek, které mají čeští studenti, a to nejen těch top 15 procent absolventů, je mnohem víc. Spousta lidí odchází do zahraničí nebo bankovních skupin, pojišťoven a průmyslových podniků, jejichž kariérní propozice se za posledních několik let velmi posunuly. V zemích dál na východ jsme pořád top zaměstnavatel.
Čím to je, že consulting už pro některé absolventy nemusí být první volba? Celé odvětví zaspalo, nebo ostatní zrychlili?
V: Když má firma přes 1000 lidí, tak aspirovat na to, že získá jen úplnou špičku na trhu, je iluze. Na ty nejlepší absolventy míříme pořád a takoví lidé jsou u nás samozřejmě vidět, rozhodně nezapadnou. Ale nejsme poradenský butik o deseti lidech, který by si mohl vybírat jenom elitu. Ročně rekrutujeme přes sto nových kolegů, ostatní firmy z Velké čtyřky to mají podobně. Občas si říkám, že dohromady absorbujeme významnou kapacitu VŠE a dalších ekonomických škol v zemi.
T: Loni jsme oslavili 25 let v České republice. Když jsem začínal, tak jsme všichni měli hlad po rychlé kariéře, chtěli jsme do sebe investovat. Pro část absolventů to platí neustále a EY je pro ně skvělá volba, protože to umíme nejen nabídnout, ale i splnit. Preference studentů se nicméně mění. Už je nezajímá jen kariéra, mnohem víc chtějí flexibilitu a možnost vycestovat. V 90. letech to bylo mnohem zajímavější tady v Česku, tady se děly věci, všechno se rozjíždělo, investovalo se ve velkém, do toho spousta expatů. Ačkoli jsme tehdy nebyli startup jako takový, protože za námi stála silná globální organizace, nacházeli jsme se ve startovacím módu. Teď už jsme mature byznys. Když jsem začínal, bylo v republice pár absolventů ACCA, dnes má tuto mezinárodní certifikaci mnohonásobně více lidí.
Kdy sis při rozhovoru s nováčkem poprvé řekl: to už je jiný svět?
T: Před pěti lety jsem při závěrečném kole pohovorů poprosil kolegyně z HR, aby nám na interview nezvaly pořád mladší a mladší lidi. A samozřejmě mi holky řekly, že nezvou mladší a mladší, ale že já jsem starší a starší. Rozdíly se zvětšují, ale na druhou stranu je fajn mít kolem sebe pořád mladé lidi. Člověk si všímá změn. Navíc mám svoje děti, tak se do uvažování mladších umím vcítit.
V: Vybavují se mi dva milníky. První z nich přišel v době, kdy většina životopisů, které jsem četl, obsahovala zmínku o Erasmu, mnohdy i daleko delší dobu studia v zahraničí. Dělal jsem interview s kandidáty, kteří strávili dva roky na Oxfordu a teď si vybírali, jestli půjdou do EY, nebo budou v Británii pokračovat na magisterském studiu. Srovnával jsem to s možnostmi, které jsem měl já na počátku 90. let – to bylo studium na Oxfordu sci-fi. Druhý milník byl, když jsem začal mít pocit, že se při pohovorech otočil gard. Já najednou nedělal interview s kandidáty, ale oni ho dělali se mnou. Ptali se, co jim firma nabízí, kam se dostanou po dvou letech nebo jaké jsou studijní možnosti. Do určitého bodu se mi to dařilo přecházet takovým tím „Neptej se, co může Amerika udělat pro tebe, ptej se, co ty můžeš udělat pro Ameriku.“ Přeci jen, se vší vážností, EY je global brand, to není žádná legrace. Vydrželo mi to ale jen chvíli, pak jsem pochopil, že budu muset začít EY prodávat.
Jak tedy firmu prodáváš?
V: Můžeme se chlubit třemi věcmi. Zaprvé naši klienti, to je důkaz našeho tržního úspěchu. Druhá věc je to, co pro ně děláme. Projekty, na kterých se podílíme, plní titulní stránky novin, a to co děláme, je čím dál sofistikovanější. U mě to jsou nejvýznamnější transakce na trhu a datové analytiky. A pak je ještě třetí věc, kterou ale při pohovoru říct nemůžu, protože se nedá slovy popsat – být v EY je příjemná věc. Jakkoli je to těžké a intenzivní, tak týmová interakce, způsob, jak si lidi navzájem pomáhají, to je neuvěřitelná výhoda působení v této firmě. Nicméně když to sám nezažiješ, je to jen plácnutí do vody, kterému nemusíš věřit. Jen málokdo od nás odchází ke konkurenci. Takovou atmosféru jinde v poradenství prostě nenajdeš.
T: Firemní kultura se dá posoudit jen za předpokladu, že máš srovnání. Lidé, co mi přijdou na pohovor, mají za sebou pár kol výběrka. Říkají, že interakce s námi je nejlepší a že kolegové jsou velmi vstřícní. Jsem samozřejmě rád, když to slyším. Na druhou stranu, my po lidech vyžadujeme trochu víc než konkurence. Je pro nás přirozené se třeba večer po telefonu zeptat kolegy na nějakou urgentní pracovní věc, když vím, že to kolega nedávno řešil jinde.
Každý rok EY přijme přes sto nováčků, jak se to projevuje na fungování firmy?
V: Jako partner už nemám kapacitu zaučovat každého. Musí se postarat tým. Funguje to podle šarží, zkušenější mají patronát nad nováčky. Máme vzdělávací systém, mentorský systém, hodně dáme na zpětnou vazbu – nejen na práci na projektech, ale i na to, jak nový člověk zapadl mezi kolegy. Náš systém je hodně propracovaný.
T: Náš byznysmodel je postavený na vychovávání nových lidí. Říkám to i klientům, kteří se občas ozvou s tím, že nemají kontinuitu v týmu. Například člověk je u nás 3 roky, vzdělává se, nabírá zkušenosti, dostane zodpovědnost, má už skoro hotové zkoušky ACCA, a v ten moment mu často přijde nabídka odjinud – většinou do industry, tedy ke klientovi. Když se tedy klient například ptá, proč máme letos v auditovém týmu jiné lidi, reaguji tím, že v jeho účetním oddělení pracují dva lidé z EY, které jsme připravili a kteří posléze přešli na druhou stranu. S nadsázkou někdy říkám, že jsme v podstatě takovou školkou či školou pro budoucí zaměstnance našich klientů. Po třech letech v EY je člověk připravený zaujmout pozici v managementu. Je zodpovědný a má cit pro to, co je potřeba dotáhnout. Víceméně za každého kolegu, který s námi strávil pár let, jsem ochoten dát ruku do ohně a říct, že je to někdo, kdo v nové firmě neudělá ostudu.
Druhou část rozhovoru se na našem webu dočteš za pár dnů.
