První část rozhovoru si můžeš přečíst zde: http://bit.ly/2j34hD4
Jaké to je lidsky, když se tři roky někomu věnuješ a pak ahoj?
V: Někdy to opravdu bolí. Tým funguje dobře, s řadou lidí z EY se nevídáš jen v práci, ale i během svého civilního času, dalo by se říct, že celkově víc než s rodinou. Lidi baví trávit čas dohromady, sportují spolu, tráví spolu víkendy, chodí za kulturou. Když přijde někdo, kdo tam zapadl, a řekne ti: „Hele, Vláďo, mrzí mě to, ale…“ – mrzí mě to. Jindy je to přirozené, vztah byl na profesionální úrovni.
T: Parta v EY je mnohem stmelenější, než co vídám v ostatních společnostech. Zároveň ale platí, že nikdo není nenahraditelný, a když je člověk schopen se posunout, jsem jako manažer rád, že se podařilo vychovat někoho, kdo to může v byznysu dotáhnout třeba až na ty nejvyšší posty – a možná z něho časem bude náš klient. Vazby a kontakty z EY vydrží napořád. Já sám jsem po vysoké škole měl pocit, že plynule pokračuju dál. Stal jsem se součástí party lidí, se kterými jsem si sedl i lidsky.
Kdo by v tomto prostředí byl nešťastný?
V: Někdo, kdo by se potřeboval zavřít, dumat, byl by introvertní tak těžkým způsobem, že by mu kancelářský bzukot a neustálá interakce s kolegy a klienty nedělaly dobře. Stane se, že sem takového člověka vezmeme. Někteří to dokážou překonat, vezmou si z toho něco zajímavého. Jiní to nedokážou. Je lepší se na tu interakci připravit, bude totiž intenzivní.
T: Kdo není připravený skočit do EY se vším všudy a dát do toho hodně energie, nebude mu to sedět. Musíš si umět aktivně řídit svůj čas, abys stíhal všechno, co chceš stihnout. Liší se to během roku, v sezoně to není práce od-do.
EY už pár let pracuje na Vizi 2020. Mimo jiné máte dosáhnout celosvětového obratu 50 mld. dolarů, teď máte 31 mld., stihnete to?
V: Už jsme se posunuli v čase a jmenuje se to 2020+. Vize neznamená, že hodíme šipku a máme se trefit přesně do cíle. Jde o to, abychom si uvědomili, že v našem byznysu nestačí dělat tu práci pořád stejně. Svět nespí, my musíme taky uvažovat nad tím, jak inovovat a co nabízet klientům nového. Vize 2020+ nám umožňuje přemýšlet nad tím, jak míč vyhodit co nejvýš. Když děláš corporate finance nebo audit, mohl bys být nakloněn myšlence, že to je ta hlavní činnost, kterou se máš zabývat. Ale EY od tebe čeká ještě něco navíc. Nápady, jak přeskočit co nejvýš položené laťky. Dlouhodobý cíl růstu nebo tržeb není úplné dogma, ale aspirace. Blížíme se mílovými kroky a celosvětově je tempo růstu řadu let dvouciferné. Myslím, že je ale důležitější, co ze sebe po cestě k cíli vymáčkneme, než jestli jsme ho trefili přesně.
T: Základní tezí bylo během sedmi let zdvojnásobit náš byznys, tj. z 25 mld. dosáhnout úrovně 50 mld. Dolarů, a víme, že to je hodně ambiciózní cíl. V auditu na nás například doléhá evropská legislativa a portfolio služeb je dané regulací. Do jisté míry jsme také závislí na referovaných klientech – jsme globální auditorskou firmou a auditujeme velké množství dcer zahraničních společností a mnohdy nemáme moc prostoru být aktivně zapojeni do tendrů na úrovni mateřských společností. Proto je zdvojnásobení byznysu u nás v auditu hodně aspirační. Tlačí nás to ovšem inovovat a přemýšlet nad tím, jak zlepšit to, jakým způsobem pracujeme, jak být efektivnější, lépe využívat chytrá řešení a automatizaci a také jak klientům přinášet vetší přidanou hodnotu a netradiční pohled na jich podnikání.
Jak se inovuje u tebe v transakcích?
V: Známá transakční služba je due dilligence (předinvestiční prověrka) – akvizitor se dívá na svůj akviziční cíl, zkoumá ho účetně, daňově nebo z pohledu operací, aby odhalil možné problémy, dal si podmínky do smlouvy nebo upravil kupní cenu. Moderní pohled na due dilligence zahrnuje ale třeba i spotřební značky, kdy sleduješ, jak se měnila reputace značek na sociálních sítích. Reputace, ať už se hýbe nahoru, nebo dolů, totiž předvídá pohyb tržeb. Do práce transakčních poradců jsme tedy zapojili i zkoumání jiných indikátorů, které se nenacházejí v účetnictví nebo výkaznictví. Nebo jiný příklad. Hodně akvizicí se děje kvůli synergiím. Velká část synergií je v poslední době v datových aktivech – chceš někoho koupit hlavně proto, že máš know-how, jak data zpracovávat, ale on má ta data. Potřebuješ se k nim dostat, abys zvýšil přidanou hodnotu svých služeb. Donedávna tento pohled vůbec neexistoval. Data se sice těžila už před 40 lety, ale exploze data miningu a strojového učení nastala až v posledních 3-5 letech. Dozrály technologie a my díky tomu měníme i poradenství.
Jakým způsobem vůbec v EY dochází k inovaci služeb? Přijde pokyn z centrály, nebo každá pobočka kutá na něčem jiném?
V: Hodně inovací je vynucených trhem a okolnostmi, nevymyslí se u nás ve firmě. V EY se centrálně rozhodneme, na který z velkých trendů musíme reagovat, co budeme brát vážně a co necháme stranou – nejde reagovat na všechno. Třeba digitalizace je pro EY globální téma. A proto ve všech zemích, v jakémkoli oddělení, jestli to je audit nebo transakce, tak se digitalizace řeší. Centrála ale nemá sílu říct, co přesně mají pobočky zkoumat. EY tedy reaguje po celém světě a všude trochu jinak. Nejlíp by se to dalo popsat jako řízený chaos. Vznikají projekty, které tak trochu sociálně darwinistickým procesem přerostou v best practices. A pak to EY rozbalí po celém světě. Platí totiž, že když nějakému klientovi nabídneme skvělou službu třeba v Argentině, musíme být schopni nabídnout mu ji i v Česku. Nevymýšlíme to v Praze od rýsovacího prkna, ale využijeme toho, že jsme globální firma. Přeneseme to sem a platí to samozřejmě i v opačném směru.
T: Je důležité stanovit, co je z toho vějíře nápadů v praxi aplikovatelné. Je na diskuzi s partnery, do čeho se pustíme a do čeho budeme investovat. Naše obrovské téma je teď datová analýza. Přemýšlíme nad tím, jak se odklonit od tradičního způsobu auditu, kdy jsme na vybraném vzorku testovali, jestli je transakce správně zaúčtovaná, ve správné výši a správně odsouhlasená. Nově můžeme pracovat s celou populací a pomocí chytrých aplikací identifikovat anomálie a o nich se s klientem bavit. Všichni máme rozvoj datové analýzy ve svých cílech pro letošní sezonu.
Takže vzdělávání se týká nejen juniorů a seniorů konzultantů, ale i partnerů?
T: Jasně, právě to tady člověka udrží dvacet let. Spousta lidí se až děsí, ptají se, jestli to po tolika letech není nuda. Zvětšuje se ti ale záběr, přibývají regiony i role a pořád se musíš vzdělávat. Musíš si spoustu věcí načíst, bavit se o nich s kolegy a klienty. Práce v EY není pro každého. Někdo by už po deseti letech chtěl mít pozici, kde to plyne samo a on jen občas něco povolí nebo dotáhne. Na autopilota ale v EY létat nejde. Kromě datové analýzy teď pracuju například i na tématu automatizace a robotizace auditových procedur, což je taková malá revoluce.
V: Já si nedávno vzal pauzu v práci a šel jsem zpátky do školy. Čtvrt roku jsem chodil v Berlíně do bootcampu pro datové vědce. Snažím se to teď využít, jak jen to jde. Po večerech dál jako hobby trénuju neuronové sítě na cloudu, které dokážou rozeznat druhy ryb na palubách lodí a podobné krásné věci. Nezdá se to, ale je od toho jen kousek do byznysu. Algoritmy, co poznají rybu na lodi, totiž rozeznají třeba vadnou součástku na výstupu z výrobního pásu. Líbí se mi na tom, že jsem se nenaučil formulku na zkoušku, ale můžu jít druhý den do práce a přemýšlet, kde by se ta cool znalost dala použít. Třetí den na něco přijdu s kolegy a pak už se blížíme ke konci. Od učení k aplikaci je strašně krátká doba. Mám samozřejmě výhodu, že po letech v EY můžu vzít telefon a zavolat několika finančním ředitelům a začneme se bavit o využitelnosti nápadu v praxi. Když je to pro ně užitečné, je to užitečné i pro EY. O tom je ostatně to naše moto Better Working World. Navíc to výborně zapadá do digitálního proudu, ve kterém se pohybujeme. Studenti na školách mají často skvělé nápady, ale nemůžou je snadno realizovat v praxi. EY je v tom připravené pomoct.
Když se člověk stane partnerem EY, co se vlastně děje?
V: Přivážou tě ke kůlu, tancuje se kolem a kouří se kalumet.
T: U mě to teda bylo trochu konzervativnější. Ale vážně, je to obrovský moment. Není mnoho firem, které by zaměstnancům nabídly možnost stát se významným akcionářem. Od juniora po škole se vypracuješ na partnera, kdy jsi zodpovědný za směr firmy v příštích letech. Všichni noví partneři se účastní globální akce – a je moc milé, že jsou na akci pozváni i jejich protějšky. Hodně programu je věnováno právě jim jako takové firemní poděkování. Byl to úžasný zážitek, potkal jsem se tam se stovkami lidí z celého světa, napříč všemi odděleními, nabilo mě to novou energií.
Co vás dokáže v práci vyloženě vytočit?
V: Připravuješ nabídku, klient kupuje, ale pak si to rozmyslí. Ty jsi do toho investoval desítky svých hodin a možná stovky hodin svých lidí. Děláš rešerši pomalu vědeckého typu a vizualizaci, za kterou by se nestyděli ani národní umělci. A ono to přesto nedopadne. Jinak jsem si postupně dokázal zvyknout na nejrůznější lidské typy. Trvalo mi, než jsem dokázal najít společný jazyk s kolegy z nejrůznějších zemí, s různou psychologií, extroverty, introverty, choleriky nebo sangviniky. Ale povedlo se, přestal jsem být rozrušený tím, že někdo je jiný než já.
T: Mě dokáže vytočit nedostatek “ownershipu“ – schopnosti dotáhnout všechno do úspěšného konce a stát si za svou prací. Generace a priority se mohou měnit, ale s nedostatkem ownershipu tady člověk opravdu pohoří.
V: Všechny technické znalosti jsou důležité, ale souhlasím s Tomášem, že ownership je pro EY klíčový. Dá se to poznat, jakým stylem lidé pracují na projektech, jak jsou precizní.
Co by o vás měl vědět student, který by k vám chtěl nastoupit?
V: Je pro mě důležité, co se ve škole naučil, udělá to na mě větší dojem než zmínka, že o prázdninách prodával drinky na baru. A musím vidět zájem o věc. Když to tam chybí, není to správný člověk do mého týmu.
T: Jsme normální lidé se všemi pozitivy i negativy. A chceme k sobě další normální lidi. Dávám osobně velký důraz na to, aby nováčci byli ochotní se učit a pracovat na sobě. Hlava otevřená je totiž skvělý základ.
