Konečné výsledky finálového kola se čtou doopravdy pěkně: 1. Česká republika, 2. Čína, 3. Macao, 4. Estonsko, 5. Rusko, 6. Slovensko, 7. Keňa, 8. Španělsko. Když si dáš trochu práce, najdeš na Facebooku fotky ze závěrečného ceremoniálu, na kterých dubajští šejkové tleskají, zatímco Michal mává českou vlajkou. Vypadá tam velmi spokojeně. A spokojený se zdá být i teď, když mi popisuje finále soutěže: „Celou dobu jsme se pohybovali v první pětce. Dělali jsme vše proto, abychom se na závěr vyhoupli, ale nedoufali jsme až v první místo.“
Když se ptám Lukáše, komu volá mistr světa chvilku poté, co se stane šampionem, dozvím se, že tomu v první chvíli vůbec nevěřil. „Čekal jsem, že nám to ještě seberou. Pak nám začaly ostatní týmy gratulovat, spousta lidí s námi chtěla prohodit pár slov, takže ani nebyl čas někomu volat. A mezitím nám ostatní snědli všechno jídlo k večeři,“ usmívá se nad trochu nečekaným aspektem triumfu Lukáš. „Řekové od vedlejšího stolu tak zašli do kuchyně a nechali nám přinést něco k jídlu,“ doplňuje Lukáše Lucie. Už trochu vážněji dodává, že po finále byli pořádně vyšťavení: „Spali jsme vždycky jen pár hodin, byl to velký tlak.“ A to tým Answer 42 netvoří žádní zelenáči. Ještě jako studenti Univerzity Pardubice se v roce 2016 ve světovém finále umístili na 6. místě. Teď vyšplhali úplně nejvýš.
Vraťme se na začátek. O co při soutěži Global Management Challenge vlastně jde?
Michal: V úvodu soutěže dostanou všechny týmy naprosto identickou společnost. Stane se z nás taková správní rada, která si musí prostudovat data z firemní historie, stanovit si strategii, jaký produkt bude firma vyrábět, pro koho, jestli bude investovat do vývoje, nebo vyrábět na sklad, kolik půjde do reklamy a tak dále. Během soutěže pak máš pět kol, kdy děláš rozhodnutí s cílem zvýšit celkovou hodnotu firmy.
Lukáš: Rozhodnutí se zapisují do systému, který modeluje další vývoj a provádí simulaci i s ohledem na rozhodnutí konkurenčních týmů. Ve finále všichni hrají v jedné velké místnosti, a tak je ta konkurence zcela reálná. Atmosféra v místnosti je zejména na mistrovství světa naprosto nepopsatelná!
Kolik času máte na rozhodnutí?
Lukáš: Záleží, co se zrovna hraje. Základní kola tady v Česku probíhají online a na rozhodnutí máš třeba týden. V národním finále už přituhuje, sedíš spolu s ostatními týmy v jedné místnosti a máš na celou hru jeden den. Na první rozhodnutí je hodina a půl, postupně se to však zkracuje až na půl hodiny. To už se moc zvládat nedá a jde hlavně o to, udělat co nejmíň chyb. Máme trochu nevýhodu, že hrajeme jen tři, přitom v týmu může být až pět lidí. Soutěž je nastavená tak, že máš ve firmě pět oddělení – finance, výroba, marketing, HR a logistika – a každý z týmu si může vzít na starosti jedno z nich. My jsme to nechtěli mít přesně oddělené, já jsem sice víc dohlížel na finance, ale hlavní rozhodnutí jsme dělali společně. Ve světovém finále je stejný model, jen soupeři jsou mnohem silnější. Je to jako bys najednou přestoupil z extraligy do NHL. Dobrá zpráva zní, že i v NHL favorit nějakou chybu udělá.
Jaké chyby teda udělali ti největší favorité?
Lucie: Na prvních příčkách se střídají stejné země – Rusko, Čína, Macao, Brazílie nebo Portugalsko. Pravidla hry umožňují docela zásadní nepoměr – za některé státy reprezentují studenti, za jiné soutěží manažeři z firem. Třeba v Rusku mají dvě úrovně národního kola, na světové finále ale jezdí manažeři. V Česku je Global Management Challenge primárně studentská soutěž, ačkoli náš případ je trochu specifický. Před dvěma lety jsme se do světového finále kvalifikovali jako studentský tým, dneska už pracujeme a já k tomu dodělávám MBA.
Michal: V Číně letos v národním kole soutěžilo přes dva tisíce týmů, v Rusku to bylo ještě víc. Ale paradoxně Rusové letos největší problém nebyli. Když jsme byli ve finále předloni – a využiju Lukášovo srovnání s hokejem – stála proti nám opravdová ruská sborná. Už od pohledu, když vešli do místnosti, působili jako ostřílení manažeři a byli nejlepší i při rozhodnutích. Letos sice vyhráli semifinále, ale udělali v úplném závěru finále chybu, a proto skončili až pátí.
Lucie: Nemá smysl příliš sledovat pořadí po jednotlivých kolech. Musíš se v průběhu soutěže dívat do dat a finančních výkazů. Z nich poznáš, jak si kdo stojí.
Michal: Letos dlouho vedli Estonci, ale doplatili na nedostatek cashe. Pěkně to ukazuje, že se při soutěži nemůžeš starat jen o sebe. Ale dívat se i do výsledků ostatních. Nemáš sice tak detailní podklady, ale vidíš, jak si stojí na trhu. Všechno sice nezjistíš, ale leccos se z nich dá vyčíst. Bylo nám celkem jasné, že Estoncům dojde dech.
Jakou jste vůbec zvolili strategii?
Lucie: To říct nemůžeme. Jednak bychom tím prozradili své know-how, které nás stálo hodně sil, a navíc bychom tu byli asi dost dlouho.
Vážně se to dá tak snadno napodobit?
Lucie: Asi bych mohla uvést, že je hodně důležité se rozmyslet, jestli jako firma půjdeš spíš cestou montovny, nebo jestli se pustíš do vlastní výroby. Všechno vychází z podnikové ekonomie. Je potřeba znát základní věci o řízení firmy.
Michal: Nejde o to přednášet ekonomické teorie, ale hodí se vědět o návaznostech při fungování podniku. Když třeba nakoupíš víc materiálu, naváže ti to peníze. Když hodně vyrobíš na sklad a přijde inovace, můžeš veškeré zásoby vyhodit. Tím samozřejmě klesne hodnota tvé firmy. A pak bych doporučil pořádně přečíst manuál soutěže.
Lucie: Má 131 stránek. Je to určitě velký pomocník. Dá se zde vyčíst, co s čím souvisí, je zde vysvětlení základních ukazatelů, apod.
Michal: Na té nejvyšší úrovni je to doopravdy potřeba. A ještě bych doplnil, že zvolená strategie je jen jeden aspekt soutěže. V mezinárodním finále mají týmy strategii velmi podobnou. Druhá věc je pak preciznost implementace. Výsledek je o drobných chybách. Když finále skončilo, měla naše firma investiční výkonnost asi 4,5 mil. eur, druzí Číňané měli o deset tisíc eur méně. To je doopravdy jen kousíček. První pětka byla celou dobu stabilní, ale pořadí se dost míchalo. Dostali jsme se na druhé místo, pak jsme spadli na třetí se ztrátou 400 eur, nakonec jsme ale všechny přesprintovali.
Lukáš: Během soutěže máš jen pět rozhodnutí. Je to moc krátká doba na kompletní změnu strategie. Je proto potřeba si ji dobře na začátku promyslet, pak se jí držet.
Michal: A pak bychom asi ještě mohli prozradit, že jsme v národním kole, v semifinále v Dubaji i ve finále používali jiné strategie. Vždycky podle toho, jak to zrovna vypadalo na trhu, jak jsme odhadli svou konkurenci. Velká část soutěže je založená na práci s daty a výpočty, použiješ makra v Excelu, spočítáš si to a pak zadáš pokyny do systému. Potom ale nastupuje psychologie. Základní průběh scénáře hry je daný, ale je to hodně o konkurenci, která stojí proti tobě. Měl bys třeba odhadnout, jak agresivní bude. Tady v Praze jsme určitě nehráli jako dravci, v Dubaji jsme šli do mnohem většího rizika, jinak bychom si neškrtli.
Lukáši, říkal jsi, že během soutěže není moc příležitost původní strategii měnit. Přesto, narazili jste na něco, co vás hodně zaskočilo?
Lukáš: To se stane vždycky. Během hry se nám v systému objevilo oznámení, že zaměstnanci budou stávkovat. Nechápali jsme proč. Je jasné, že jejich přístup závisí na mzdové sazbě, kterou jsme si na začátku soutěže nějak nastavili a stejně tak ji definovaly ostatní týmy. Ale my měli jednu z nejvyšších sazeb na trhu – a stejně nám zaměstnanci tři týdny stávkovali. Střeva simulačního systému jsou hodně složitá a dokáže tě to zaskočit.
Kdybyste měli účast v soutěži prodat studentům, na co byste je lákali?
Michal: Je to jedinečná příležitost si osahat, co obnáší řízení velké společnosti. Ačkoli je to pořád jen hra, uvědomíš si, že řídit firmu neznamená jenom pobírat vysoký plat a jezdit v pěkném autě. Máš zodpovědnost, když uděláš chybu, můžeš celou firmu potopit. Global Management Challenge ti dá víc než jen přednášky na škole. Blíž se k rozhodování tohoto typu jako student prostě nedostaneš. Další přínos soutěže vidím v networkingu. Zapojují se tam lidi, co mají zájem dělat něco navíc, takže můžeš očekávat, že se dříve nebo později dostanou na významnější místa. Na mezinárodní úrovni pak máš možnost získat kontakty na bankéře z Kuvajtu a další lidi, ke kterým se jinak nedostaneš. A účast v soutěži je ohromná zábava. Strávíš s tím dost času, ale stojí to za to.
Lukáš: Ještě bych k tomu doplnil čest reprezentovat svou zemi. Já jsem chtěl vždycky reprezentovat Českou republiku v hokeji. Už se mi to bohužel asi nesplní, tak se to povedlo tady. Když jdeš v Dubaji přebírat cenu a všichni vědí, koho reprezentuješ, lezeš na pódium hodně rád.
Lucie: Často vyhrávají stejné země a možná o to víc nám to všichni ostatní tak přáli. Ale ještě zpátky k těm přínosům. Určitě se ti už samotnou účastí ve finále otevřou úplně jiné kariérní možnosti. Nejen že to vypadá dobře v životopise, ale firmy ti skutečně posílají nabídky.
Poprvé jste ve světovém finále skončili šestí, teď jste vyhráli. Co teď?
Lucie: Nyní nejspíše již hrát nebudeme. Odcházíme na vrcholu.
Michal: Můžeme aspoň motivovat ostatní studenty, aby se přihlásili. Global Management Challenge je složitá soutěž, ale není potřeba mít strach. Stejně jako u jiných věcí musíš jít po drobných krůčcích. Nechtěj rovnou napsat obrovský model, který spočítá všechno včetně základní otázky života, vesmíru a vůbec. Začni s jednoduchou funkcí v Excelu, co ti spočítá tržby, pak se to naučíš upravovat, abys rovnou odečetl náklady a zjistil zisk. Datovou část postavíš postupně, stejně tak si vytrénuješ intuici.
Lukáš: A úplně nejlepší bude, když si nejdřív najdeš lidi, se kterými budeš hrát. V týmu to musí fungovat. Komu by se chtělo trávit čas třeba s bednou, která sice v Excelu spočítá úplně všechno, ale nerozumíš si s ní lidsky?
Michal: Přesně. Kdyby nás to spolu nebavilo, tak bychom se určitě tak daleko nedostali.
Lucie: Takže směle do toho.
